本文作者里德·霍夫曼是LinkedIn（领英）联合创始人兼执行董事长，著名风投公司Graylock的合伙人，硅谷最著名的风险投资家之一，被誉为“硅谷人脉之王”。

本文中，重点讨论两种在职业环境中尤为重要的关系：盟友和熟人。正是由于选对了盟友，里德·霍夫曼无论创业还是当投资人，都能够第一时间把握机会。发觉、建立并维护这些宝贵的人脉资源，职场也就注定不会过于惨淡。

职业盟友：会帮你的人

首先，盟友应该是你经常听取建议的人。你相信她的判断。

第二，你会主动与你的盟友分享机遇并合作。你在乎你的盟友，如果某件事情对盟友有益，你就愿意去做。

第三，你衷心欣赏和称赞你的盟友，并且自发为她做宣传。当你的盟友卷入纠纷时，你会捍卫她的名誉，而且你知道她会同样待你。

最后，你们有默契互为盟友。你会说，“我们是盟友，所以我能怎么帮你？”

朗·霍华德和布莱恩·格雷泽是好莱坞顶级制作人和导演，他们之间有着传奇的盟友关系。霍华德对他们之间的关系这样总结：“在一个如此疯狂的行业，我知道有人非常聪明，我非常关心他，而且他和我有着同样的兴趣和努力方向，这是多么难得啊。”这就是盟友。

2002年，我第一次在PayPal见到马克·平卡斯，因为我有在PayPal的经验，就为他的创业公司提建议。从我们第一次谈话，我就十分欣赏马克非凡的创意和充沛的精力。相较之下，我要更拘谨，更愿意将自己的想法置于战略框架下来考虑，而不是使其无所顾忌地喷发。我们不同的风格让我们的对话很有趣。但是让我们的合作大获成功的却是我们相似的兴趣和观念。

早在2002年社交网络起步之时，我们就共同投资于Friendster。2003年，我们买下了六度空间理论的专利，这就包含了社交网络的基础技术的一部分。然后马克开创了他自己的社交网络Tribe，我建立了LinkedIn。2004年，彼得·泰尔和我打算对Facebook进行首次投资时，我提议马克参与我一半的投资份额。当然，我想让马克分享我所有难得的机会，尤其是符合他的社交网络背景的——这就是你会为盟友做的事情。

2007年，马克给我打电话，聊起关于Zynga的想法，这是他与别人共同成立的社交游戏公司，现在由他负责。我几乎立即就决定要对其进行投资，加入董事会，而且后来我也这样做了。我们俩都认为Zynga和Facebook会成为实力很强的公司，但没有预料到它们会到达今天这样的成功和高度。和盟友在一起，你不会把为对方做了什么一笔一笔记录在案，只想尽可能地对你们的盟友关系进行投资。

我们俩并不是风险投资公司的正式伙伴，但我们的合作比合伙人都多。我们都有着对互联网产业、对社交网络的热情，性格互补，作为朋友相互喜欢对方，认识的时间也够长——我们在将彼此认定为盟友前就已经认识几年了。还有一个看上去不重要、但其实很关键的原因：我们都居住在旧金山湾区。很多研究显示，距离上的远近能够最准确地预测两人关系能走多远。

盟友关系总是一种交换，但却不是相互交易。

你的会计师为你进行纳税申报，而相应地你付给他报酬，这是交易关系。而你的同事在周日晚上准备周一上午的演示文件临时需要你的帮助，尽管你很忙，你还是会去他家帮他，这才是盟友关系。

这样的“交流和合作的迸发”能够建立信任。戴维·布鲁克斯说，信任是“带着情感的习惯性互惠。当两个人慢慢认识到他们可以相互依赖时，他们之间的信任就会渐长。很快，一段互相信任的关系里的成员变得不仅愿和对方合作，还愿为对方牺牲。”

你愿意与对方合作，因为你想帮助朋友，也因为你觉得未来你有需要他也会帮你。这不是自私，而是人性。社会动物为他人行善，部分原因是这样的善行在未来某个时候会得到回报。只不过在相互信任的职业盟友之间，这样的回报不是即时的，也就是说，你不会第二天就和你的朋友说：“哎，我帮你弄了演示，你得回报我呀。”交换的概念已经融入到你们的生活中。

随着你们对给予彼此的恩惠不再记得那么正式清晰，随着你们对得到互惠交换的期待时间变得越来越长，你们的关系就从交换的伙伴关系升华为真正的盟友关系。

薄弱的关系和熟人：扩展你的圈子的宽度

盟友，因其关系的性质，为数必然不多。除此之外，还有很多较为松散的联系和熟人也在你的职业生涯中扮演一些角色。他们可能是你在会议上认识的人、老同学、其它部门的同事，或者你在日常生活中遇到的有着有趣想法的有意思的人。社会学家将这些联系人称为“弱关系”：即你只花了较少的低强度时间相处的人（例如，那些你可能只在会议上一年见上一两次的人，或者你们只在网上联系没有见过面的人），但你们之间仍然相互熟悉，保持着友好关系。

1973年，学者对职业环境中的弱关系进行了研究。社会学家马克·格兰诺维特随机对波士顿一些刚换工作的职场人士进行了调查，询问他们是如何找到新工作的。在那些回答说通过熟人找到工作的人当中，格兰诺维特又问他们多久和这位熟人见次面，是经常（一周两次）、偶尔（超过一年一次但不到一周两次）还是很少（一年一次或不到）。其中大约16%的被调查者表示是通过经常见面的熟人找到工作的，其余则是通过偶尔（55%）或者很少（27%）见面的熟人找到工作的。换句话说，给他们介绍工作的是他们的“薄弱联系”。格兰诺维特在其名为“弱关系的力量”的论文中得出结论：

你不太了解的朋友就是给你介绍理想工作的人。

格兰诺维特是这样解释这一结果的，小的社交圈子是由有共同之处的人组成的，它常常会限制你拥有更多全新的经历、机会和信息。人们通常会结伴休闲，你的好朋友也通常是来自同一行业、同一社区、同一教会等。你和他们的关系越紧密，他们就越可能在各方面和你相像，你就越可能将他们介绍给你的其他朋友。

从情感上来说，这是很好的。和与你有很多共同之处的人交往是很有趣的，但格兰诺维特认为，从信息的角度来说，这样的联系是有局限性的，因为同样的信息会在和你志趣相投的朋友之间循环传播。

如果你的一个好朋友了解到一个工作机会，你很可能也已经知道了。紧密的关系通常会带来知识、活动和朋友类型的冗余。

相较之下，薄弱的关系通常是在建立在你的核心圈子之外。你不一定会把与你关系相对不那么紧密的人介绍给所有朋友认识。所以，与你有着薄弱关系的人就更可能带来新的信息或者工作机会。这就是格兰诺维特的核心观点：薄弱关系能成为与其他领域联系的独特桥梁，因此能向你传递你没有听说过的信息或者机会。我们要强调并不是薄弱的关系本身替你找工作，而是他们可能会接触到你不掌握的信息或者工作邀约。

薄弱关系本身并不是特别宝贵，真正宝贵的是你的圈子的宽度和广度。