译者按：“如果BAT拷贝了你的想法你怎么办？”这应该是创业者最常被投资人问及的一个问题，在今天几乎放诸四海皆可用。也许在给出答案之前，我们不妨先反思一下问题本身。本文作者Tim Hampson是SalesSeek（一家提供数字营销平台的初创公司）的联合创始人之一。
为什么BAT不索性自己来做你这个项目，这不分分钟秒杀你？这是创业者经常被问到的一个问题。考虑到跟苦逼的创业公司相比，巨头们可以说是要钱有钱要人有人，这个问题确实合情合理。所以笔者觉得有必要来解释下为什么巨头们不如你所想总是完胜无名小卒。
没人一开始就知道你的点子是好是坏。只有当它开始赚钱的时候，你才发现这确实是个好点子。而真到了这个阶段，你已经走在成为下一代巨头的康庄大道上了。VC看中的其实不是公司，而是市场，是团队（尤其是公司的CEO）。他们明白如果这个市场正处在风口上，那他们说不定就投中将来引领市场的独角兽，有更多可能投中老二老三——这给他们带来的收益至少能向金主们交差。如果风口足够大，哪怕投的成了炮灰，也不至于血本无归。人总是掩藏失败，然后改写历史来强调自己有先见之明投了一两家独角兽公司，而同期的二三十个失败案例（但有些在大多数人看来还是挺成功的）就这么轻易地被遗忘了。
风险投资是一门关乎投资组合的生意（术语叫作“掷骰子”）。大多数VC只会在这上面花1亿到5亿美金。你不能在2004年前后Facebook刚成立的时候就往里砸1000万美金然后坐享其成——没那么容易——你得广撒网，建立一个多样化的投资组合，而这需要大笔资金投入，即使是巨头们想自己来开发这方面的创新项目也会考虑再三。
这种模式还需要“优胜劣汰”。这对VC来说轻而易举，他们要做的就是当初创公司弹尽粮绝后不再接他们的电话就行。而对大公司来说，无论是心理还是实践层面，开除一支表现不佳的研发团队都要困难得多。Google常常被拿来作反面典型，关闭内部项目对他们来说已是家常便饭。但即使是他们也比VC对Google+更加耐心。大公司就像是育有幼畜的哺乳动物，而VC就像游鱼，尽管冷血（此处无双关），但育儿方式更加高效。
巨头们不是在跟一家估值 5000万美金的初创公司竞争，而是在跟一个价值数十亿美金的生态系统竞争。这就是为什么常常是初创公司后来居上。大公司无法像VC那样把内部的项目当作投资组合来运营。
没人会希望新产品侵蚀现有的利润。初创公司往往谈不上任何利润，所以他们也就根本不担心这个问题。对大公司来说，放弃稳定、可预见（即使是日益下降）的营收绝不容易，因为相比而言，新产品可能还没有足够的市场。所以最终大公司还是决定投资升级现有的基础设备吧。
在大公司里，每一个人都可以说“不”，但很少有人会说“行”。更委婉地说，达成一个决策需要在整个公司范围内争取赞成票，而“整个”包括散布全球的各个部门。中层人员带有惰性，他们更关注自己的步步高升；高管们常常与脱离实际市场，看不懂下一波趋势所在。而底层员工要么按部就班，要么就离职创业去了……
所有大公司本质上都是综合性企业。如果你已经是一个市场的领头羊，那增长的唯一方式就是向另一个市场扩张。如果你现在每季度有几十亿美金的营收，那么只有大型项目可能带来显著增长。对初创公司而言，100%的年增长率是很惊人，但对大公司而言增加100万美金的营收无足轻重，跟进位误差差不多。
不过大公司关注的领域包括一些资本密集型的创新，比如说Google街景，这类项目就不是初创公司能与之竞争的。
这还会影响到增长战略的制定。自上世纪90年代初起，Oracle就不再只是个数据库公司了，它开始转型为如今的一体化企业IT服务提供商——提供硬件、软件和服务。此外，人们总是误以为Salesforce是目前CRM 市场的领头羊，因为他们仍然把Salesforce看作一家CRM公司。事实上，现在的Salesforce已经是一家PaaS（平台即服务）公司，并计划向大数据及其他各个领域拓展。他们想要成为云服务领域的Oracle。对于Salesforce而言，他们的IT服务收入中有85%来自于企业客户，Marc Benioff（Salesforce创始人和现任CEO）自然就不拿小客户当回事儿，也顾不了正在跟自己分一杯羹的CRM领域的新兴玩家，就跟Oracle压根儿不在乎MongoDB（一个文档导向数据库管理系统）一个道理。
1999年的时候Google曾想以100万美金的价格卖给Excite。但Excite不屑一顾，觉得这事自己亲自来干还不容易。有意思的是，Excite没错，这确实不难，只是他们至今没有做出任何成果，因为它于2001年宣布破产。
大公司的产品经理手下有着大量开发人才，很难要他们承认自己会错失几个技术宅仅在几杯泡面的工夫就捣鼓出来的东西。所以通常他们不会承认。
大公司有很多部门，其中有些很大，有些没那么大。“但他们确实有很多资源”。没错，但大家都在各干各的，落实到实际所需的技能储备，大公司其实并没有多少优势。
上世纪九十年代，我离开有着30多万员工的IBM，加入了当时只有1500名员工的Sybase。令我感到惊讶的是，刚崭露头角的Sybase（当时它只做数据库）负责数据库工作的员工数量竟然是IBM（IBM的业务范围极其广泛，甚至包括军用直升机运输管理）的两倍。而当后来我加入初创公司Illustra（当时它只有不到80名员工）时发现我们在网站数据库方面的专业人员比Informix、Oracle和Sybase加在一起还多的时候也就见怪不怪了。最终Informix忍痛斥资400万美金收了Illustra。
为什么Facebook不干脆自己复制Instagram十几个人不到两年做出来的东西，反而为此掏了十亿美金？
这笔收购不是为了把Instagram的13名员工招致麾下，也不是为了市场份额——Instagram 3000万用户中几乎每一个人早已在用Facebook 了（当时Facebook的用户数量已经高达8亿4500万），当然更不是为了Instagram的利润——它还什么都没有。
真正的原因是Facebook坚信Instagram是照片分享的未来，并且很有可能会对自己的业务产生威胁（说到底，Facebook的核心就是照片）。如上所说，他们知道复制Instagram至少要花上一年工夫，而在这期间内，很有可能就风水轮流转了。收购意味着额外的营收，不过一定程度也跟收购方（而不是被收购的初创公司）现有的销售和营销渠道挂钩。既然衡量的基准不是Instagram现在做什么，而是如果Facebook不收购的话将会错失什么，那么看上去离谱的营收倍数也就说得通了。2014年第三季度Facebook的营收是30亿美金，考虑到Instagram对它新东家的重要性，现在看来用一个月的营收换来Instagram算是一比划算的买卖。
你不能指望种下一颗橡子就得到一棵参天大树。你得有一大盘种子，筛选出一些，再培育剩下的，然后期待其中至少有一棵能长得不错。事实上，这就是风险资本运作模式的整个前提，也是大公司不太会打压初创公司的原因所在，因为他们并不知道谁最终会取代自己，而且这样的初创公司太多，根本顾不上一一打压。
凡事都有例外。开发一款大公司的缺口产品通常不会有好结果，但这种情况判断起来不难。大致的原则很明确：初创公司的风险很少来自于试图取代现存的巨头，更多地是来自于市场是否真的需要你的产品。
本文原载于Quora，由ONES Piece何聪聪编译。ONES Piece是一个由ONES Ventures发起的非营利翻译计划，聚焦科技、创投和商业。
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