▌本文作者：Emily

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►我们将这篇人物访谈视为一个重要的开始。快刀青衣身上的标签很多。除了“罗辑思维长老会三巨头之一”，还有情色大数据砖家、知名自媒体人、青春畅销书作者以及五岁小魔女她爹等。

这篇访谈是拉勾研习社推出的首期内容，它正是从快刀青衣多重角色的时间管理诀窍开始的。

以下是这次分享的干货详录。

这个事紧急又不重要

拉勾：除了公司日常的管理，你还是知乎大V，也运营着一个公众号，还要分心照顾孩子。请问，如何有效地进行时间管理？

快刀青衣：这是打脸贴。我现在公众号三个月更新一次，知乎回答也少了。其实，创业之后的时间分配的确没有以前在大公司那么有规律，因为很多事情都是突发的。例如，今天凌晨三点，我突然就坐起来，开始思考未来了。但我每天会定出来最重要的几件事情。比如跟谁开会确认什么，重要而紧急的任务是什么。最怕的是瞎忙。

我经常跟团队说，不要把所有的时间都花在工作上，要有自己的生活。

拉勾：如何分辨自己是不是在瞎忙呢？

快刀青衣：看效率，看效果。只不过有些效果需要把时间放长才能看到的。我最早是做网编出身，刚入行的时候被逼着学PS，学CSS，自己不会作专题就要被开除。但后来发现，花时间去做的事，能让自己看东西更全面。

分享一个今天下午五点我刚在公司内部公布的事情。我们团队的一个程序猿小伙，用了两个月的业余时间，熬夜开发了一套对我们业务帮助很大的系统。没有人要求他这样做，但他做了，所以我们奖了他十万块，同时给他加薪。

拉勾：看效率，看效果，是说做重要而紧急的事情？

快刀青衣：其实，重要的事情怎么可能不紧急呢。只不过是一段时间的紧急程度。紧急而不重要的事，干脆就不要做好了。

三个产品经理撑起一个团队

拉勾：在产品经理这个角色上，你有哪些好的工作习惯和诀窍可供分享？

快刀青衣：主要有以下三个层面

1.思路清晰，沟通界面好，比原型画得好要重要很多。

2.放下心中的产品洁癖。

这条适用于创业公司的产品经理。因为很多产品经理一定是跟我一样，每天会体验几十个新鲜应用，经常会惊呼“这功能牛逼”。所以很多时候，我会经常想：这功能要是在我这个产品上，会不会显得我很牛逼。但是其实，要思考的是产品谁来用的问题。

它的核心功能更重要。

所以做产品的在提一些需求的时候，先过过脑子。有用没用，是不是非要这次上，上了对用户有什么好处，这些都是需要思考的问题。

比如12306再丑，只要能买票，我就不会删。草榴再丑，只要有好人楼主，我就不会骂。这都是挺丑的产品，但是不代表没用。

3.产品经理是翻译官，不是艺术家

你要能把运营的需求，老板的需求，用户的需求，翻译给技术听。所以你翻译的文章美不美不重要，重要的是上下游同伴懂不懂。

拉勾:有群友提问，罗辑思维有专门的同事做用户研究方面的工作吗？用研工作在目前逻辑思维一些项目运作中是必要的么？

快刀青衣：创业团队不会分工那么细。创业团队每个人都应该是用研，这个用研并不是交互上的专业用研，而是把自己放在用户的角度去思考问题。不过我们团队其实这块做的也不好，人手少，经常用户客服电话打不进来，也会有很多骂声。另外，百人以内的创业团队，产品经理都不要超过三个人。

拉勾：你在大公司和创业团队都呆过，大公司的产品经理的角色特征与小公司产品经理扮演的角色有哪些异同？创业公司需要怎样特质的产品经理？

快刀青衣：大公司的产品经理的角色，是非常规范的，要懂流程，要懂数据，要会哭会要资源。所以这个角色的话需要非常理性，不要太冲动。遇到事情需要三思。因为在很多大公司，你最大的竞争对手反而是同事。你们彼此要抢资源，抢推广，抢BOSS的注意力，所以要做的就是扎实，不给竞争对手留把柄，然后自己还能拿出一个亮点的成绩。

但在创业公司，先把原型流程这些都扔到一边。你最重要的能力是分清什么事情最重要。这时冒险、决断更重要。哪要什么数据支持啊，设计个页面，别考虑用户喜欢暖色还是冷色了，先上来再说，先跑起来，先上车后买票，很多工作都是后来慢慢补的。

另外，创业公司的产品，要有大局观，对行业要有比较深的观察，因为创业团队要死一起死。而大公司，一般做死一个产品，可以换个部门。创业团队的产品，不要去做可有可无的功能或者产品，就集中优势兵力攻一个点。

我们三个经常会遇到之前从来没有遇到的大问题，我们就会说“改革进入深水区了，不会玩了”。然后呢？然后我们三个会看最坏的结果是什么，无非就是公司完蛋啊，那就去试呗。

拉勾：有群友提问，罗辑思维的下一步要走向哪里，靠卖书总不是办法？

快刀青衣：卖书是我们现在的现金流来源。一年之前也有人说，卖书怎么可能出结果，有亚马逊有当当。所以面对所有问题，我会先想，这个问题本身成立么？为啥说卖书不是办法呢？

虽然我们确实立足点是一家知识服务公司，现阶段的产品是实体图书。但是未来，罗辑思维会有各种形态，重要的是用知识来切入。未来可能会考虑音频、也可能是视频，也可能是电子书……至于下一步走到哪里，这个我们几个没有考虑太多，只考虑好这半个月做什么就好了。

拉勾：三位长老分别是什么担当？罗辑思维是怎样开始的？初心是什么？三位长老会轮岗吗？

快刀青衣:罗胖负责内容和供人合影。脱不花是我们大管家，运营行政财务。我主要负责产品技术和设计团队。没啥初心啊，就是大家一起搭伙干点儿事情。不会轮岗，每个人有自己的负责领域。

拉勾：罗辑思维发展壮大过程中，最大的杠杆是什么？

快刀青衣:请问这里的杠杆是啥意思？我大致理解这个问题的意思。我觉得一个团队的发展，是多方面决定的。不会是因为拿了融资，就能壮大，招个牛人就能壮大。

拉勾：就是引爆点，罗辑思维历史上有没有关乎生死的决定性的瞬间。或者说，在资金有限，时间有限，精力有限的情况下，做的利益最大化的那件事。

快刀青衣:决定性的因素应该是整个创业团队比较像一家人吧。不怕苦。很多人很容易看到别人表面上的繁华，而不注意背地里吃了多少苦。至于所谓的利益最大化的那件事，没有那件事。我觉得这种想法是错的。

一个产品并不会因为某一件事引爆而成功，而是你做了很多事情之后，可能有一件事情让大家知道了，但不代表这件事情就是引爆点。我们公司的微信群每天晚上讨论文案什么的会到1，2点钟，讨论活动细节也是这样。很多人不愿意去做简单的事情，而是就想干票大的。

拉勾：罗辑思维现在推行项目制管理，请问它的运行规则是怎样的？

快刀青衣：没有中层。有了项目，或自告奋勇，或由长老会定一个负责人，这个人全权负责项目从选人招人到运营到推广到收入、客服，最后由他负责分项目奖金。当负责人和长老会意见有冲突的时候，一般都听负责人的。因为他们一直在深入研究这个项目，比我们几个更了解真相。

拉勾：那在项目制管理中如何考核项目？怎么判断一个项目不成功？如果一个项目不成功，项目负责人会承担什么责任？

快刀青衣：不同项目组之间可以挖人，可以兼任。项目不成功的话负责人没有责任。如果项目不成功，那么是整个团队的责任。还有长老会的责任，当初为什么要拉项目组做这个玩意。解决事情永远比谁负责任更重要。我们团队不能容忍的是责任心事故，但对于项目本身是否成功失败，无所谓。

拉勾：这种去中心化的项目制管理方式适用范围是什么？什么样的公司适合用项目制管理？如何把握授权与掌控之间的平衡？

快刀青衣：适用范围是中小型创业公司，不太建议超过200人的公司使用。并且这是把双刃剑，做不好的话，公司内部会充斥着各种小团体。它比较适用于企业文化比较开放和扁平化，有冒险精神的公司，肯定不能所有公司都这样来。

招聘时间：罗辑思维可因人设岗，有才你就来

拉勾：新推出的APP集中优势攻的点是什么？

快刀青衣:占据碎片化时间。帮焦虑青年去节省时间吧。这是文雅的说法，其实就是我们非常苦逼的攒了一个内容团队，帮大家学点装逼知识。

拉勾：最近招人吗？

快刀青衣：文案好颜值高的产品运营，还有会买买买的电商运营，还有客服。三个岗位都招人。我司招人没啥名校情结和大公司情结，重要的是看这个人是不是对味，能力够强。我们很多时候都因人设岗，如果人够牛，我们可以创造一个岗位出来。

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