Uber进军中国之后，一直面临水土不服的问题，市场份额方面一直被滴滴压制。作为世界网络约车领域的先驱者，Uber在中国基本丧失了创新动力，正在不断复制滴滴模式，颇有“以其人之道还治其人之身”的味道：与钉钉合作，本质是滴滴企业合作的翻版，而最近柳甄亦表示要重推“人民优步+”，以继续复制滴滴的顺风车模式。

那么问题就来了，用已经被滴滴证实可行的方法是否可以扭转Uber的被动局面呢？

互联网公司比拼的不是复制力而是创新力

坦白讲，Uber初创确实是共享经济的代表，但Uber进入中国面临中国庞大的消费人群，在经营过程中屡屡失分，与政府关系、消费者的体验、甚至是专车司机关系等诸多方面尽皆失分。

Uber中国虽一手好牌但昏招频出，丧失了专车发展的最佳时机。而互联网行业是个比拼商业模式和创新力的战场，尤其在专车这个竞争已经白热化的行业，创新力应该评价一家企业的唯一标准。

而事实是，Uber如今丢掉了自己最初最重要的“创新”标签，转而完全拷贝同行的所有经营策略。对外Uber已经丢掉了公众的品牌的认可度，对内团队丧失创新力，只低头复制对手，不再仰望天空。

对一家丢掉创新力的公司我们还能抱什么希望呢？

以单产品对阵集团军

我们再看对手滴滴，由出租叫车业务起家，已经延伸为聚合：专车、出租、顺风车、拼车、滴滴巴士等多种出行工具的一站式叫车平台，滴滴打车改名为“滴滴出行”也已经表面其野心不再仅仅是在专车领域，而是整个出行市场。

用户可通过平台享受多种形式的出行方式，提高叫车应答率，换句话说，滴滴多种出行工具是以矩阵形式占据市场的绝对主动权。

放到手机应用场景中，大家以有车为第一需求，专车、快车、出租车都没有，还可以选择顺风车看看运气。铁哥认识的朋友中，年初是Uber的粉丝，但现在都成了滴滴的忠实用户，因为着急出门的时候，有车最重要。

第三方调查公司易观提供数据，滴滴专车第三季度市场份额为83.2%，对Uber已经处于压倒性优势。

Uber方面其实在用但产品线与一个集团军作战，理应以创新手段突出整体实力以争夺市场，但如今看来，Uber仍是以“裱糊匠”手法以提高某以单品实力，其筹码是极为有限的。

Uber强化单产品线，充其量是增加企业某一领域的优势，但在对手的产品矩阵面前仍然不堪一击，原因很简单：用户需要的是叫车应答率，单产品如何与产品线合作？

其实在市场竞争面前，Uber应该做的是反思自己经营思路，仔细想想用户为何对平台总不认可，司机层面为何总也没有动力，解决好以上症结才有逆袭的可能，而如今我们只看Uber在拷贝模式，自身问题却根本未有解决，如何能有效果？

举个例子吧：Uber的派单模式使得专车司机在接单前根本不知乘客去哪，遂出现接单后取消订单的严重影响用户体验的问题，而Uber却明显没有放弃曾被自己津津乐道的派单模式。或者想想，如何优化司机群体，进而优化用户体验。

专车行业竞争期已过

当一个在竞争期时，且双方市场份额相差不大时，拷贝一家产品是有可能凭借资本以及营销能力实现大幅增长的，但很遗憾，专车行业的竞争期早已过去，市场格局已经基本稳定，行业内不太可能出现大的波动。

自滴滴与快的合并后一直占据市场八成份额，行业大佬长期稳居第一除了用户的认可以外，亦有资本、政府以及从业者的通力配合，滴滴在上海也是拿到了首个专车执照。

如前文所讲，滴滴已经从单一出租叫车服务延伸至综合出行平台，且市场份额也在稳步攀升。专车行业的第一阵营、第二阵营已经基本稳定，如果没有意外是不会有“屌丝逆袭”现象发生的。

如今专车行业正处于竞争之后的修正阶段，滴滴推快车拼车以满足在不增加车辆前提下的用户需求，滴滴也正在用资金和用户和体量优势逐步修补既有模式的一些漏洞，如曾多有舆论指责专车侵占公众“路权”的问题，如果快车拼车取得理想效果，该指责自然可消。

Uber今日状态特别像专车兴起之初的滴滴，以各种手段来刺激用户和刺激的积极性，提高产品打开率。但事实上，市场格局已定，领跑者已经开始通过“微创新”完善商业模式，落后者以复制来超越的梦想怎能成功？

当铁哥看到标榜创新的Uber在中国落到今日天地是有点难过的，也能想象Uber内部有创新力的员工如何纠结复制。但商业就是商业，败局已定，靠复制只能加速其衰落。

Uber醒醒吧，不要活在海市蜃楼的梦里。另外，问问使用Uber的人们，你在坐Uber’的时候，除了觉得便宜，还有别的理由吗？

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