近日，有消息称1号店取消了大家电类目的自营业务，相应的品牌商均改为商城合作模式，同时医药保健类目也从11月份开始取消自营模式。

这或许是1号店成为“网上沃尔玛”的必由之路。毕竟按美国电商沃尔玛的想法，亏损是要止住的，取消自营是最立竿见影选择。但相比中国电商的“即使亏损也要扩大经营类目”的扩张战略，沃尔玛时代的1号店能走多远呢？

创业维艰的”1号店“

1号店创建于2008年，定位于网上互联网超市，2010年，1号店全年营业额超过8亿元，当年平安以8000万元投资收购了1号店80%股权，2011年5月，1号店宣布获得沃尔玛投资，表示是“少部分投资”，2012年，沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至约51%，成最大股东。最近，沃尔玛宣布的交易直接把1号店全部纳入囊中。然而，沃尔玛控股1号店之后，似乎并没有带来预想中“1+1>2 ”的效果。

回顾一号店的发展，可以说绝大多数时间都是在矛盾与夹缝中艰难生存。创办初期，1号店找到了与淘宝、京东的差异化，避免了同质竞争的残酷。以线上商超为入口，博得了电商平台的一线地位，发展前景很不错。但由于其前期依靠大资本投入，希望做大规模打响市场知名度，再加上主营超市商品，导致了成本高、模式重而营收低，必须依靠巨额资金支撑的局面。因此不得不接受平安的入股获得资金与资源。

此后虽然销售额增长，但平安也发现1号店模式无法持续，用导资源的方式催出的是一个泡沫。恰巧此时沃尔玛急于在中国布局，希望完成线上、移动端和实体店几端连接，种种原因下，1号店是当时最好的选择。因此沃尔玛就成为了接盘侠。

“沃尔玛时代“下的矛盾与融合

但在沃尔玛全资控股后，迟迟没有见到大动作积极的市场发声，相反一波波离职潮的喧嚣不绝于耳。从某种程度上，这也折射出1号店与沃尔玛之际存在很大分歧，合作貌合神离。分析人士指出，“沃尔玛需有业绩体现，不希望出现亏损，在合理的范围内健康地发展，而1号店却在烧钱扩张市场，双方经营理念相悖。”

产生这种分歧的根本原因在于：一直以来，中国的电商企业主要是扩张，跑马圈地，即便亏损也要扩张品类，扩大经营区域。但沃尔玛是一家严谨的传统零售企业，从沃尔玛的角度来看，就是不希望出现亏损，在合理的范围内健康地发展。

因此收购1号店以后，沃尔玛并没有很好的适应中国互联网电商平台的发展要求，甚至把在传统行业的考核套到线上业务的发展上。对于1号店来说，这反而成了线上业务发展的制约，本土的互联网基因在衰退。

关于未来的发展，首先，这种水土不服让整合的难度进一步加大。目前来看沃尔玛若只是想将1号店转为自己的网上超市，仍要面临线下成本省不掉，还要额外支付包装费用、配送费用、仓储费用、承担配送损耗等问题。而配送成本的增加，会使整体运营成本上升，压缩利润空间。

其次，1号店选择的是自建物流体系，目前表示可在8个城市当日送达，166个城市次日送达，但多数企业的自建物流水平短时间内是很难达到网上超市的配送要求的。并且与京东相比，1号店仍然还相差很多。并且未来沃尔玛若想在全国范围内铺开，成本将大幅提升。并且沃尔玛线下的后端供应链整合能力与运营效率优势，转化到前段服务能力上，优势并不明显。

而目前在品类上其强调的移动、生鲜、供应链都还是突出在战术上的优化，不足为奇。互联网金融、跨境电商两大业务并未囊括。而阿里、京东两家已经开始跑马圈地。不过也能够理解，因为1号店在国内电商竞争格局中已处于第二阵营，不具备阿里、京东他们的资源优势，务实也说得过去。

在当前激烈的市场竞争中，1号店若想在保守的战略下仍然站稳脚跟，可以考虑依靠其雄厚的门店背景，进行线上线下联动。线下连锁超市通过生鲜经营、体验式服务和增值服务，解决线上业务所需的线下基础，为线上业务快速发展提供重要支撑；同时线上业务通过大客流反哺支持线下业务，实现双赢。

另一方面，1号店还可以选择尝试改变商业模式，试水社区O2O。这将最有效的提高顾客的购物体验，新客引入也成本更低，社区性质有机会增加顾客黏性，提升交易效率。

对承载着美国思维的的1号店来说，未来市场的机遇也许和阻碍一样多，战略是激进还是保守也许没有想象中的那么重要，找到问题的根源，系统的解决问题才是走得更长更远的最终保证。