考核什么，业务员就做什么
　　
　　
　　案例：一位老总曾经问道：“绩效考核应该考什么?是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入?”我们回答：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么。”
　　案例2：一家企业为了快速开发市场，收入分配按照开发经销商的数量计算，每开发一个经销商提成200元，业务员基本上都完成了任务。但过了几个月，市场上的经销商几乎全部死亡。后来发现，业务员为了多开发客户，把很多二批发展成一批，结果发展了一大批没有价值的二批，死了一个有价值的一批。更有甚者，业务员为了多领开发奖，以经销商夫妻的名义各开一个店。
　　诊断：本土企业的营销面对一个很大的难题，即收入分配与工作安排关联度不大。假设公司领导要求业务员做市场精耕，但如果收入只与销量挂钩，业务员就不会费力去做，什么办法上量快，他就会把心思花在什么办法上。比如，促销是快速上量的办法，业务员在促销上花的心思都比较多，促销报告也比较多。为什么业务员在向领导汇报时总是说“XX企业比我们的促销力度大”，而很少说“XX企业的铺货比我们做得好”，这都是收入分配体制惹的祸。你考核的是销量，业务员就只有去做能“快速上量”的事。
　　如果领导安排的工作是做终端，但考核的却是销量，业务员会觉得做终端上量慢，就会去做通路压货。因为只要把货压下去，月底就有收入。很多业务员为了多上量多提成，千方百计地“忽悠”经销商，有的甚至能够把一年的货一次压给经销商，这样业务员虽然一次拿走了提成，但市场是死定了。有的业务员甚至说，只要有政策，多少货都能够压下去。
　　在此情况下，不少企业已经开始对所考核的销量指标进行修正。传统绩效考核的依据实际上是“开票量”(即拿钱开提货单的销量，又称为毛销量)，现在有些企业以“提货量”(即经销商实际从厂家提货)和“净销量”(经销商实际消化量)作为考核的依据。其目的就是挤干销量中的水分。净销量：毛销量一存销量。存销量实际上是压库量，是假销量，它有可能形成“返销量”(退库)、“滞销量”(过期无法销售的产品)。
　　收入分配是最重要的工作导向，企业考核什么，业务员就做什么。收入分配和绩效考核要服务于企业开发市场的整体目标。在市场开发的不同时期，对业务员的要求不一样，绩效考核方式也不尽相同。
　　我们可以把一个市场的开发与成熟分为3个不同的阶段。第一阶段：市场开发期。业务员的目标是市场快速突破，工作重点是“快速铺货”和“快速回货”，此时宜以铺货和回货工作为考核重点。此时销量不大，考核销量会误导业务员，让业务员一开始就做促销和压货，形成错误的导向。第二阶段：市场成长期。工作重点是“上品种”和“上量”，宜以产品结构和销量作为重点考核指标。第三阶段：市场成熟期。目标是“稳定市场”和“获利”，宜以产品结构和利润作为主要考核指标。
　　
　　后业务员时代的薪酬体系
　　
　　案例：一家饲料企业，以前业务员都是“跑单帮”，收入分配也是大包干。后来，采取团队做市场的营销模式，效果非常好，在3～4个月内就做成县级市场销量第一。但是，在收入分配时遇到了问题，传统的包干制已经不适用，又找不到新的分配方式。
　　诊断：在市场精耕过程中，在组织上可能采取下列两种方式：第一，由“大单帮”变成“小单帮”，业务员仍然在“跑单帮”，只不过市场范围缩小而已。采取这种组织方式，业务员的收入分配仍然可以实行“包干制”、“提成制”。第二，由“跑单帮”体制转变为专业分工基础上的团队合作。此时，传统分配体制无疑要遇到挑战。
　　在收入分配方面，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这种结果导向的思维方式整整影响了改革开放20年来的收入分配模式，直接后果就是“跑单帮”成为最普通的营销组织方式。

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